上海汽车与韩国双龙（B）

中国汽车工业由于缺乏整车设计开发能力，乘用车品牌的生产往往要依赖于外方合资伙伴，为高起点参与国际化竞争，多倾向选择利用全球资源来开发自主品牌。上海汽车（SAIC）作为中国汽车制造业“三巨头”之一，亦始终渴望摆脱“品牌组合经理”的局面。为开发自有客车品牌并实现国际化经营的战略目标，2004年，上海汽车花费571美元收购韩国双龙汽车多数股份，取得双龙汽车控股权，但其之后在整合管理、整合研发、跨文化沟通乃至结构性调整改革等各个环节频频受阻，包括来自双龙工会、当地媒体、社团和政府的巨大阻力和不信任以及上海汽车不成熟的应对举措交织作用，造成双龙业绩滑坡、高层动荡、工会大罢工、裁员停薪等一系列严重问题，使企业迟迟无法实现收购的战略目标。上汽收购双龙，为何未能复制通用收购大宇的成功经历？如何整合收购企业与原有公司的组织结构？收购企业应当采取哪些行动来确保有效的跨文化沟通与合作？如何实现收购双方企业的“双赢”？上汽收购双龙的经历折射出中国企业和其他新兴国际化企业走出国门时面临的具体挑战，具有典型意义。本案例系列的第二个案例叙述了2004年10月交易达成至2006年10月期间，为实现推动收购的战略目标，新的企业主面临一系列严峻的挑战，其中包括来自双龙工会、当地媒体、社团和政府的巨大阻力和不信任以及上海汽车应对这些挑战时产生的负面反应，着重展示了像上海汽车这样缺乏海外管理经验的新兴国际化企业面临的特殊挑战。