摘要
中国加入WTO以来，国际企业本土化步伐进一步加快。国内PC市场以戴尔和惠普为代表的“八国联军”来势汹汹，其中戴尔在中国市场的年增长率一度达到63%，国内PC龙头联想的地位岌岌可危。面对这种严峻形势，联想勇敢地采取了并购IBM PC，走出国门的发展战略。然而，并购之前的联想利润率连年下滑、财务状况与目标相去甚远，分析师、投资者、舆论对联想一边倒地“唱衰”，在前无古人的挑战面前，联想高管如何顶住来自政府、并购双方、行业专家、国内外舆论等各方面的压力？在经济全球化进程越来越快的今天，新联想面临的种种挑战，也在挑战着每一位尝试迈出国门的中国企业家。
本案例系列由（A）（B）（C）三部分构成。案例A主要介绍了并购前夕PC行业的基本状况和联想集团的现实处境，以及当时传媒、业界、联想集团内部等各方对联想并购前景的种种估计。案例A提出的问题是：在联想高管所面临的一系列棘手问题中，董事会建设应该放在什么位置？其治理模式又有哪些可以考虑的选择？
| 源语言 | 简体中文 |
|---|---|
| 页数 | 22 |
| 州 | 已出版 - 1 1月 2006 |
案例编号
STR-14-049案例规范编号
STR-14-049-CC案例类型
图书馆案例更新日期
2016-06-24来源
中欧国际工商学院关键词
- 公司治理
- 国际化
- 并购
- 联想集团
- 董事会
- 跨国公司
案例学科表
- 综合管理
- 战略
- 国际商务
案例行业表
- 制造
- 信息、媒体与通讯