摘要
中国加入WTO以来，国际企业本土化步伐进一步加快。国内PC市场以戴尔和惠普为代表的“八国联军”来势汹汹，其中戴尔在中国市场的年增长率一度达到63%，国内PC龙头联想的地位岌岌可危。面对这种严峻形势，联想勇敢地采取了并购IBM PC，走出国门的发展战略。然而，并购之前的联想利润率连年下滑、财务状况与目标相去甚远，分析师、投资者、舆论对联想一边倒地“唱衰”，在前无古人的挑战面前，联想高管如何顶住来自政府、并购双方、行业专家、国内外舆论等各方面的压力？
本案例系列由（A）（B）（C）三部分构成。 在案例B中，案例A中笼统的治理模式选择，一下子具体到了怎样组建董事会的问题。新联想的整合工作该从何处着手？具体的并购事务尚未完成之时，TPG、GA、LLC等三家国际私募股权投资机构提出了参股联想并加入联想董事会的提议，在诱人的投资资金和董事会权力的重新分配面前，新联想应该如何应对？
| 源语言 | 简体中文 |
|---|---|
| 页数 | 9 |
| 州 | 已出版 - 1 1月 2006 |
案例编号
STR-14-050案例规范编号
STR-14-050-CC案例类型
图书馆案例更新日期
2016-06-23来源
中欧国际工商学院关键词
- 公司治理
- 国际化
- 并购
- 联想集团
- 董事会
- 跨国公司
案例学科表
- 综合管理
- 战略
- 国际商务
案例行业表
- 制造
- 信息、媒体与通讯