回归两大底层逻辑

同为网络视频行业，奈飞和乐视却选择了截然不同的商业模式。相比乐视通过不断“做加法”来延伸自己的商业生态，奈飞的两次转型体现出了明显的“做减法”的思路。那么，企业究竟应该如何设计自己的商业模式？这背后有两大底层战略逻辑值得思考。 首先，始终关注用户体验。奈飞的第一次颠覆，改善的是用户租赁和观看碟片的便利性这一核心体验。黑斯廷斯采用O2O式的策略，通过协调包括美国邮政在内的外部资源，将核心竞争力聚焦在线上资源与线下用户这两个“O”之间的连接上，颠覆了以百视达为代表的传统线下租赁店模式给用户造成的多种不悦体验。随着沃尔玛等竞争对手的崛起，以及以Youtube为代表的流媒体网站的快速发展，奈飞原有的模式难以维持其在体验上的竞争优势。因此，第二次的自我颠覆中，奈飞将互联网用户对于定制化、长尾化、多元化的需求作为体验迭代的核心，把O2O完全简化为基于流媒体、大数据为背景的在线会员服务，最终实现了用户驱动成长的华丽转型。 其次，始终坚持成本结构导向。奈飞最初的O2O模式得以成功的另一大关键因素，在于取消了线下庞大的实体门店网络，同时将物流外包给美国邮政。这种成本结构的优势，不是百视达等传统对手通过内部成本改进所能够匹配的。而第二次转型，奈飞同样等待着成本进入的最佳时机。最初，下载一部影片需要花费十几美元的流量使用费，而原来的O2O模式仅外包给美国邮政的邮递费用一年就近5亿美元，同时也遭遇沃尔玛等竞争对手在收费模式上的不断挤压。后来，流媒体和宽带使用成为主流，单片下载所需流量费大幅下降，奈飞最终果断舍弃了O2O模式，向互联网全面挺进。 相比奈飞的“减法”思路，乐视的“加法”策略，本质上也反映出对于用户体验和成本结构的追求。乐视围绕高配置、低售价的电视机硬件业务与会员年费的组合，以及用户需求不断延伸开发的乐视大生态和四大收入模式，也是基于这两大逻辑之下的综合设计。 由此可见，企业应该采用何种具体的商业模式，还是需要从商业本质出发。此外，追求用户体验的升级也有多种路径，并非只能简单地跟从或拷贝时髦的流行做法。当然，在中国，企业的商业模式创新也需要兼顾政策风险可能带来的隐性成本。所谓“institutional voids”（制度缺失），在一定阶段内仍然存在，商业模式如何既能利用地方政策的短期优势，同时也能对政策的不确定性进行提前准备，对于商业模式的本地化尤其重要。但从长远来看，适应并推动整个商业社会的发展才是创新的关键。