推广前，请先做单点测试

无论是美国的太阳城还是国内的晶科能源，仍然是基于对用户痛点的准确把握而进行的价值再创造。 首先，针对用户痛点，设计一个极致的解决方案是任何一个商业模式的起点。但是从另一个角度来说，这也可能意味着实现盈利需要较长时间。太阳城模式对用户端的穿透力非常强，即使如此，它到现在也还没有盈利。商业模式的两端——价值的创造与价值的捕获是不可分割的两大能力，但太阳城选择把重点放在商业价值的创造上，它的逻辑是：只要能解决用户的痛点，创造极致的体验，最终就能实现价值的捕获。但这个逻辑能否成立，是需要时间来验证的。 相较太阳城而言，国内光伏企业需要面对资本市场的更多压力，创业环境决定了很难复制太阳城的模式。由于要兼顾商业模式的两端，导致国内的屋顶安装设备厂商所选择的模式存在较大妥协性，往往也影响了解决方案的极致性。因此，不同的商业模式不简单代表好与坏，一定程度上是由不同的创业环境造成的。 第二，从价值链到价值网。太阳城商业模式的成功，很大程度上在于它把传统的太阳能安装产业链条转换成了一个更大的价值网络。体现在两个方面：一、它拓展了传统太阳能行业的边界，把线性价值链条变成了一个网状的生态；二、在这一过程中，带入了很多原来无关的相关利益者。这也给我们一个启示，即在新兴行业设计商业模式，应该在思维上突破现有价值链条的约束，把原来与行业看似无关的利益方带入，并转化为利益相关者。而晶科的嘉兴模式可以视为阶段性的成功，成功原因也在于将原来不属于太阳能安装链条的相关方带入，为其设计具体的角色和参与感，且分割了一定的利益。无论是太阳城，还是嘉兴模式，都是对行业原有价值链的再定位。 第三，从精益创业的角度看，太阳城模式最初从美国加州开始，在单点试验成功后，对该模式成功的各个参数进行了详细测试，再逐步推广放大。即使到现在，其复制和放大这一商业模式也非常谨慎，基本选择与原有模式的条件比较匹配的州来进行。对应到中国，嘉兴模式即使非常成功，但能否复制扩散到其他地区，也要看模式本身的关键参数。如果这一模式中有很强的地区社会属性或政策属性，复制就会有很大障碍。 总结而言，商业模式关注的始终是用户痛点与体验。虽然目前国内发展太阳能光伏的机会非常好，但千万不要因为政策导向或行业回暖就盲目去复制一个尚未被充分验证的商业模式。在复制和放大的过程中，建议企业对单点的各个参数进行反复测试，并且始终考虑参数本身在各地区是否可以得到兼容。