用吊钩模式“钩”住终生价值

绿山咖啡和九阳豆浆机，它们本身和互联网并没有特别强的关联，但都在转型过程中自发运用了互联网思维。最核心的是，它们都围绕用户的痛点和终极需求，实现自己的商业模式转型。绿山咖啡在转型前是一个传统意义上的咖啡供应商，价值空间非常有限。当它聚焦于颠覆式用户体验之后，商业价值获得飞跃，同时推动行业变革并最终重构了整个咖啡机行业格局。同样，九阳Onecup豆浆机从豆浆研磨场景的用户痛点出发，提供颠覆式用户体验，有望实现其商业模式的重新定位与拓展。 以用户为中心，追求用户的极致体验，这一思路起源于二战后的两次定价权大转移。第一次转移发生在上世纪80年代，定价权从制造业转移到了渠道。二战后很长一段时间内供给不足，定价权被大的制造商所控制。而当以沃尔玛和塔吉特（Target）为代表的打折型零售商开始重构零售业格局后，定价权从制造业转移到了渠道商手里。 定价权的第二次大转移则源于互联网的崛起。卖方和买方之间的信息不对称被打破，定价权开始不可逆转地从卖方转向买方，从渠道为王的时代转向用户为王的时代。用户开始在整体商业运行链条中占据话语权，企业但凡“一切以用户为中心的时候，其他的一切也都纷至沓来（Google）”,这在绿山咖啡的案例中体现得非常具体。 在用户为王的逻辑导引下，企业应该聚焦于用户的终身价值而非单次交易价值。为拓展用户终身价值，绿山咖啡和九阳Onecup豆浆机在收益战略方面都不约而同地采用了“吊钩”模式（也称为剃刀-刀片模式）。吊钩模式有很多不同形态，如硬件加配件形式，硬件加软件形式，硬件加服务形式等。而壁垒主要取决于四个维度：（1）吊钩的数量；（2）吊钩的兼容性；（3）吊钩的替代成本，包括经济成本和心理成本；（4）吊钩的专利壁垒。 事实上，当绿山咖啡面临核心专利失效时，其估值曾一度大幅下挫。但资本市场逐渐认识到绿山咖啡的吊钩巨量存量，兼容性良好，且相对较高的替代成本，这些都对潜在竞争者构成了很高的壁垒。在九阳One Cup豆浆机的早期吊钩模式布局中，也应充分考虑围绕上述某个维度（例如吊钩数量）快速形成优势，建立壁垒。 用户体验的理论基础，是美国人本主义心理学的奠基人马斯洛的需求层次理论。互联网能够带来多层次的用户体验，从纯粹感官体验拓展到更高层的体验，包括交互式体验、情感体验、社会体验，或者高度的个性化体验。对九阳公司而言，如何将情感体验和交互式体验带入One Cup豆浆场景，是决定该公司商业模式空间大小的关键所在。