联想系列案例三：困难重重的整合

1996年至2000年，联想连续5年在中国PC市场上保持领先，位居中国国内以及亚太个人电脑市场第一。然而，随着中国加入WTO后宏观环境的改变，市场竞争日趋激烈，联想集团为了保持竞争优势必须进行一系列的战略调整。“案例一”主要描述2000年9月，针对联想在中国个人电脑市场增长接近饱和的情况，时任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁的杨元庆需要对企业未来3年的发展战略做出决策：是实施全球化战略寻找新的增长机遇，还是立足中国市场尝试多元化战略？“案例二”聚焦于2004年，实施3年的多元化战略受挫，联想接到了IBM发来的收购IBM旗下个人电脑业务的提议。面对诸多问题杨元庆需要思考：多元化业务应当如何调整？是否应当收购IBM？并购过程有哪些因素需要考虑？“案例三”着重介绍了联想对IBM的并购整合过程。通过供应链整合、削减成本、文化整合、采用双业务模式等一些列举措，2008年，联想完成了对IBM个人电脑业务并购之后的整合。但是，2008年下半年金融危机爆发，联想陷入亏损，杨元庆不得不反思：联想并购IBM个人电脑业务失败了吗？该如何扭转困境？“案例四”具体阐述了联想并购IBM个人电脑业务中，TPG、GA、NC这三家私募机构所体现的沟通作用以及它们将股价作为首要关注点对联想造成的负面影响。2010年11月三家私募机构沽清了联想股票，此举引发了杨元庆关于如何处理与国际资本之间的共生关系和利益冲突的思考。联想系列案例的教学目的在于启发学生讨论企业在竞争激烈的环境中如何进行战略调整，实施并购战略需要考虑的因素以及应当和私募基金建立怎样的合作关系。