大联大：越联越大（B）

本案例讲述了21世纪初台湾电子分销企业在面临行业恶性竞争导致无利可图、整个产业不断恶化的情况下，开创性地通过横向整并去拯救行业，并在并购之后近10年时间里的企业融合和组织变革过程中应对一系列巨大组织挑战的故事。本案例为系列案例，分为（A）、（B）和（C）三个子案例。案例（A）讲述了台湾电子分销商龙头老大世平集团与同行业排名第三的品佳集团“联姻”，以股权转换方式成立了“大联大”控股公司。大联大控股是一种强强联合的方式，开创了台湾电子分销产业的先河。这种创新性的产业控股模式由于在行业内史无前例，对于2008年年底即将正式出任大联大控股董事长的黄伟祥来说，如何管理新成立的公司是他整个职业生涯中从未遇到的最大挑战。案例（B）描述了世平与品佳两个集团从昨日“相杀”的世仇一下子变成今天“相爱”的兄弟之后，开始了艰难的融合。在融合的过程中，大联大采取“前端分，后端合”的运营模式，随后以大联大控股为平台又实施了一系列的行业内横向整并行动，把好几个竞争对手收至麾下。然而，由于行业发生了深刻变化，大联大整体营运绩效自2011年开始出现阶梯式下滑，至2013年公司的产业并购与整合意外地出现了瓶颈，大联大管理层又面临前所未遇的新挑战。案例（C）则详细介绍了大联大的应对之策是暂停并购，开展了一次“七变四”的组织变革，并采取了“书同文，车同轨”的变革举措。随着行业即将不可避免地重新洗牌，面对新的竞争局面，2016年大联大开始加快全球化的步伐。大联大面临的新问题是：是否要进一步进行组织变革，以便与全球最大的竞争对手——美国的安富利集团和艾睿电子——展开竞争？