苏宁：以零售为中心的同心多圆战略与人力资源管理（A）

本案例描述了创建于1990年、以电器零售起家的苏宁易购股份有限公司在进入“智慧”零售时代后的业务发展、战略调整和由此引发的组织及人力资源管理体系的变革与重塑。 经过20余年的发展，苏宁目前确立了“同心多圆”的发展战略：易购、物流、置业、金融、科技、文创、体育、投资八个产业都围绕“零售”这一核心展开。为了支持行业特性不同、业务发展阶段不同的八大业务板块发展，苏宁将事业部公司化，并以小团队作战的方式贴近市场，每一个小团队都被定义为一个利润中心，实行内部市场化。而为了保证不偏离“零售”这一核心，苏宁始终强调总部的强大，强调总部对职能条线的垂直管控及对风险的把控。通过组织架构的调整，苏宁拆散了零售时期的“火车”，建立了以总部为首的“联合舰队”。 人力资源管理体系的架构也相应进行了调整。苏宁根据人力资源管理的“三支柱”模型，在控股集团下设四个一级专家中心（COE）和两个共享中心（SSC）；其中专家中心的设置保证了苏宁集团的政策不会令出多头，共享中心则提高了相应职能的实现效率。为了照顾业务的特殊性，苏宁不仅将专家中心逐级下沉直至三级，还建立了强大的、由总部垂直管控的业务伙伴（BP）体系。作为总裁的业务伙伴，BP要扮演“政委”、管家和保姆三重角色，确保集团指令落地，将总裁从日常事务中解放出来，并能够帮助新人适应和融合。近年来，苏宁还设立了“第四个支柱”——组织部，承担干部培养、管理与人才供应链的职责。 在进行人力资源管理运作机制设计时，苏宁充分考虑了不同组织发展的不同情况，为成熟度不同的组织设置不同的考核指标。苏宁根据业务发展的不同阶段和行业的不同特征考虑放权的幅度。通过与BP的合作，COE提高了集团政策的适应性；在正常落地时，各业务单位可以在原则和标准范围内进行微调。 然而，随着业务不断变化，新部门和新的经营单元不断加入，如何在组织设计层面兼顾专业化经营和集团的统一领导？不断下沉的COE和BP充分考虑了业务的个性，但同时可能造成组织冗余，如何保持组织的活力与效率呢？苏宁集团首席人力资源官（CHRO）孟祥胜认为“同心多圆”战略给苏宁带来的实际上是“个性与共享如何平衡”的问题。